Carlos Tavares: Musi powstać taki plan, który umożliwi obniżenie progu rentowności wobec tego, co mamy dzisiaj. Oczekujemy oczywiście także zwiększenia produkcji. To praktycznie te same działania, które realizowaliśmy wcześniej w przypadku PSA.
Czy miał pan już czas odwiedzić fabryki Opla? Jeśli tak, to jak wypadają one w porównaniu z innymi w Grupie PSA?
Na razie byłem tylko w dwóch zakładach Opla – w hiszpańskiej Saragossie i w Rüsselsheim w Niemczech. Ale do wszystkich przekazaliśmy już niezbędne specyfikacje, tak aby można je było porównać. Nie ukrywam, różnice są spore.
Na czyją korzyść?
To zależy od fabryki. Zakładałem na przykład, że Opel będzie lepszy od PSA i nasi ludzie będą się mogli dużo nauczyć od pracowników Opla. Na razie jednak widzę, że to PSA jest bardziej produktywne od Opla. To wszystko jest uzależnione od zarządzania procesami. Budujące jest to, że reakcje ze strony Opla są bardzo pozytywne. Co chwilę słyszę: jeśli w PSA są w stanie tak pracować, my z pewnością potrafimy zrobić to samo. Nie zostaliśmy w Oplu odebrani jak ludzie z innej planety, jest konstruktywna wymiana doświadczeń.
Fabryka w Saragossie uważana była razem z gliwickim zakładem za dwie najlepsze fabryki Opla. Na czym polega różnica w zarządzaniu procesami w Saragossie i np. w fabryce PSA w Sochaux?
Z odpowiedzią na to pytanie musimy poczekać do listopada, kiedy prezes Opla przedstawi swój plan dla firmy. Jak zapowiadałem pół roku temu, PSA nie zamierza przygotowywać jakichkolwiek wytycznych, to musi być ich plan i ich program. Oczywiście służymy pomocą, kiedy jesteśmy o to proszeni. Mogę powiedzieć tylko, że kiedy z wiceprezesem ds. finansów Opla zwiedzałem fabrykę PSA, cały czas się uśmiechał.
Jak pan myśli, czemu był zadowolony?
Zawsze, kiedy osoba odpowiedzialna za finanse się uśmiecha, oznacza, że wie, co można poprawić. Mogę tylko dodać, że kiedy cztery lata temu przyszedłem do PSA, spędziłem wiele czasu przy taśmie produkcyjnej. Moi współpracownicy ze związków zawodowych pytali nieustannie o to samo: panie Tavares, kiedy pan da nam więcej pracy. Jakieś nowe modele, które chwycą na rynku. I udało nam się wtedy przygotować plany modelowe na osiem lat do przodu. Dzisiaj w PSA pracujemy w soboty i w niedziele, pracowaliśmy we francuskie święto narodowe 14 lipca. Teraz słyszę od związkowców: wszystko jest w porządku, ale pracujemy zbyt dużo, presja jest zbyt silna i zaburzone zostały granice między pracą a życiem prywatnym. A przecież minęły tylko cztery lata, kiedy prosili mnie o więcej pracy. I w tej chwili widzę właśnie tak samo Opla. A wniosek z tego może być tylko jeden: najważniejsza jest efektywność. Jeśli będziemy efektywni, będziemy zyskowni. Jeśli będziemy zyskowni, mamy przyszłość. Jeśli mamy przyszłość, nikt nie musi się obawiać o swoje miejsce pracy.
Czy połączone Opel i PSA mają dosyć fabryk?
Zdecydowanie i nie zmierzamy zwiększać ich liczby. Ale, jak mówiłem, te, które mamy, będziemy wykorzystywać bardziej intensywnie.
Czego w takim razie oczekuje pan od polskiej fabryki Opla w Gliwicach?
W planie dla Opla są również wytyczne dla Gliwic. Z tego, co wiem, nie ma tam specjalnych powodów do niepokoju. Ale znów: wszystkie wskazówki zostaną ogłoszone w listopadzie.
A myślał pan już, gdzie będą produkowane auta z napędem elektrycznym?
W roku 2020 połowa naszych aut będzie miała swoją wersję z silnikiem elektrycznym. W 2023 już 80 proc. Kiedy będziemy mieli tak dużą liczbę aut elektrycznych, można oczekiwać, że praktycznie w każdej naszej fabryce będą powstawały takie modele.
Kiedy mówi pan o elektryfikacji, ma pan na myśli również Opla?
Naturalnie. Ale liczby, jakie wymieniłem, dotyczą PSA. Opel będzie miał swoje własne cele. Jakie będą? Znów trzeba poczekać do listopada.
Na ile niezależny jest dzisiaj prezes Opla? Na przykład PSA jest silna w Rosji. Czy Opel, który zlikwidował swoje interesy w tym kraju, także będzie musiał się tam pojawić?
Tylko on może o tym zdecydować. Jeśli uzna, że można tam zarobić: proszę bardzo. PSA ma fabrykę w Kałudze, udzielimy wszelkiego niezbędnego wsparcia, ale biznesplan musi się zamykać.
Jak cierpliwy pan będzie, jeśli chodzi o wyniki finansowe Opla?
Jestem bardzo cierpliwy. Znany jestem również ze swojego uporu i konsekwencji. Ufam ludziom i wiem, że w Oplu chcą rozwiązywać problemy. Mam świadomość, że powrót do rentowności zajmie kilka lat, na razie wyznaczyliśmy daty 2020–2026. I wierzę, że wiedza i umiejętności ludzi są wystarczające, by wszystko się udało.
Jak układają się stosunki PSA z General Motors?
Są jak najlepsze. Takie same, jakie mamy z Fiatem, Toyotą czy Fordem, z którymi mamy partnerskie układy. I z naszej strony nie ma żadnych przeszkód, aby stosunki z GM zacieśnić gdziekolwiek na świecie. Jesteśmy otwarci na biznes. Oczywiście negocjacje z GM były trudne. Zaangażowanych w nie było wielu amerykańskich prawników, więc czasami występowały napięcia, ale z Mary Barra, prezesem GM, utrzymywaliśmy dystans do całej sprawy. Efekt jest taki, że przejęliśmy Opla i szukamy możliwości współpracy.
Jakie są teraz dla pana największe wyzwania, poza integracją Opla?
Oczywiście brexit. Bo to na razie jednak wielka niewiadoma. Nie mamy innego wyjścia, jak planowanie różnych scenariuszy, np. handlu z wysokimi bądź z niskimi cłami, niskim bądź wysokim wkładem lokalnym. Każdy scenariusz jest inny. Ostateczne decyzje będziemy mieli gotowe w grudniu. Nie zmienia to faktu, że w każdym z tych scenariuszy nie uciekniemy od pracy nad efektywnością naszych fabryk i to nie tylko kosztową, ale i jakościową. A nasze brytyjskie zakłady muszą być tak samo efektywne jak pozostałe fabryki w PSA. Nie ukrywam, że bardzo chciałbym mieć tu jakiś sygnał od brytyjskiego rządu bądź od Komisji Europejskiej. Ten niepokój podziela wielu przedsiębiorców. Motoryzacja to branża, która „odnawia się” co 5–6 lat, więc do wyzwań związanych z brexitem musimy się przygotować jak najszybciej. Byłoby idealnie, gdybyśmy scenariusz, który przygotujemy w grudniu, mogli już opracować pod konkretne wskazania. Ale nie jestem wielkim optymistą.
A produkcja aut elektrycznych? Czy nie zakłada pan takiego scenariusza, że cały program może jednak nie wypalić? Że rynek nie da się zmusić do rezygnacji z silników spalinowych?
Zawsze jest takie ryzyko. Jednak naciski ze strony rządów są tak silne, że musimy zmieniać technologie, szkolić pracowników. Bo to rządy wybrały taką drogę, a my zostaliśmy zmuszeni do porzucenia takich rozwiązań, które naszym zdaniem są wciąż efektywne. Jeśli jednak produkcja aut z napędem elektrycznym nie będzie w przyszłości zyskowna, to europejską motoryzację czekają problemy. A to już byłoby bardzo groźne.
CV
Carlos Tavares jest Portugalczykiem. Absolwent paryskiej Ecole Centrale de Paris. Pracę zawodową rozpoczął w 1981 roku w Renault, potem był szefem Nissana na Amerykę Północną i Południową. W roku 2013 odszedł z Renaulta/Nissana i objął stanowisko prezesa Grupy PSA. Jest kierowcą rajdowym, ma 60 lat.
