Przed chwilą skończyło się pana spotkanie z polskim zespołem Peugeota. Z tego, co widziałam, wszyscy wyglądali na zadowolonych.
Polska to dla nas bardzo ważny i nadal rosnący rynek europejski, gdzie rocznie sprzedawanych jest 700 tysięcy samochodów. Jesteśmy jego uczestnikiem i sprzedajemy tutaj nie tylko auta osobowe, ale i dostawcze. I, co dzisiaj jest szczególnie cenne w Europie, popyt na nowe auta stale rośnie. Dodatkowo jeszcze Polska zawsze była blisko marek tworzących dzisiaj Stellantisa, z liczącą się bazą produkcyjną. Z tych powodów właśnie widzimy w polskim rynku duży potencjał.
Co oznacza dla Peugeota, że jest marką francuską?
Dzisiaj ta „francuskość” oznacza wyróżnienie się, bycie innym niż reszta. Sami nazywamy to „francuską charyzmą”. I nie chodzi wyłącznie o wygląd naszych aut. I chcemy, żeby tak pozostało. Jeśli spojrzymy na 308, to zgoda, jest to SUV. Tyle że nie taki typowy – pudełkowy. Projektanci poszli właśnie w kierunku coupé.
Czytaj więcej
Przez lata droga do zysków niemieckich koncernów motoryzacyjnych prowadziła przez Chiny. BMW właśnie skręca w stronę domu. Dwa miliardy euro trafią...
A kiedy już wsiądziemy do Peugeota, też łatwo zauważyć różnice. Jest tam i-Cockpit wprowadzony przez nas jeszcze w 2012 r., który w tej chwili stał się już panoramiczny, mocno zaawansowany właśnie w modelu 308, nowy fotel dla kierowcy i nieduża kierownica. To właśnie jest najlepszy przykład naszego francuskiego wyboru. Nie mówiąc już o tym, że nasze auta odróżniają się na przykład od marek niemieckich także wówczas, kiedy je prowadzimy.
Pana poprzednicy na stanowisku szefa Peugeota od ładnych kilkunastu lat podkreślali, że mocną stroną Peugeota są również innowacje. Na czym one polegają w tej chwili?
Rzeczywiście, w przeszłości Peugeot postawił na innowacje, jak chociażby na wspomniany i-Cockpit [projektantem tego rozwiązania był Polak, Adam Bazydło – przyp. red.]. Kolejną będziemy wdrażać w najbliższym czasie w modelu 208. To rozwiązanie Hypersquare, które w dużym uproszczeniu polega na tym, że nie ma bezpośredniego połączenia między kierownicą i kołami. Cyfrowe i elektryczne elementy sterujące zastępują mechaniczne połączenia, co sprawia, że jazda staje się jeszcze bardziej przyjemna, instynktowna i intuicyjna. Chcemy, aby prowadzenie Peugeotów powodowało inne doznania, niż jest to w przypadku aut innych marek. W tym przypadku jesteśmy przekonani, że i-Cockpit i samo prowadzenie auta podnieśliśmy do kolejnego poziomu.
Pana poprzednicy między innymi takimi innowacjami chcieli przenieść Peugeota do segmentu premium. Czy pan też ma takie plany?
Może nie do końca. Chcielibyśmy znaleźć się w górnym segmencie aut popularnych, ale z drugiej strony chcemy, aby kierowca i pasażerowie mieli poczucie, że Peugeot to coś więcej, niż oferują marki rzeczywiście masowe. Dlatego w produkcji stosujemy lepsze materiały, auta są starannie wykończone, innowacyjne. Ale nie zamierzamy być marką premium, co by oznaczało całkowitą zmianę modelu biznesowego, indywidualizację, czyli mniejsze znaczenie ma liczba sprzedanych aut. To nie jest droga, jaką zamierzamy podążać. Dla nas ważne jest bycie innym, ale i liczba sprzedanych aut oraz udział w rynku.
Czytaj więcej
Toyota, kojarzona od lat z klasycznymi hybrydami, zamierza wejść na nowy dla siebie teren. „Nikkei Asia” informuje, że w 2027 roku w Chinach może r...
Jak to przekłada się na ceny?
Nie zamierzamy być najtańszą marką na rynku, ale w żadnym wypadku nie zamierzamy dążyć do tego, aby nasz produkt był postrzegany jako luksusowy czy nawet premium. Czyli pozycjonujemy się raczej bliżej Volkswagena czy Toyoty. Natomiast ceny generalnie poszły w górę w całej Europie, także i w Polsce, i chodzi mi o rynek, a nie o Peugeota.
Peugeot miał problem z silnikami. Chodzi mi o PureTech. Czy może pan powiedzieć, że to już za wami?
Zdecydowanie tak. Ten problem wystąpił jeszcze przed rokiem 2022 i chodziło o nadmierny pobór oleju. Od czerwca 2022 do dzisiaj nie mamy z tymi silnikami już żadnych problemów. Wtedy korzystaliśmy ze wszystkich możliwych sposobów, aby pomóc naszym klientom. Kiedy mieliśmy już pewność, że uporaliśmy się z tym problemem, wprowadziliśmy 8-letnią gwarancję na każde nowe auto lub do przebiegu 160 tys. km, a 10-letnią gwarancję dla aut starszych (180 tys. km). To był dowód naszego zaufania do tej technologii i sygnał, że problem został naprawdę rozwiązany.
Peugeot miał również problem z bateriami do dużych aut. Dlaczego tak długo zajęło wam uporanie się z tym kłopotem?
Ponieważ podjęliśmy odważną decyzję zbudowania we Francji własnej fabryki dużych baterii. Dla nas, jako firmy europejskiej, było to bardzo odważne posunięcie, ale z naszego punktu widzenia całkowicie uzasadnione. Bo w przyszłości musimy polegać na własnych technologiach i produkcji własnych baterii na rynek europejski, a nie na kupowaniu ich w Chinach czy Korei Południowej. Naszą francuską fabrykę zbudowaliśmy od zera, w szczerym polu. Równocześnie rozpoczęliśmy szkolenie pracowników oraz budowę produkcyjnego know-how. Popyt na baterie o zasięgu do 700 km nieustannie rośnie. Dlaczego w takim razie nasze postępy w tym projekcie są tak powolne? Bo wszystkiego musimy się nauczyć. Ale sytuacja powoli się normalizuje. W tej chwili produkcja i popyt są praktycznie zrównoważone i w końcu tego roku klienci po długim oczekiwaniu wreszcie otrzymają swój produkt. Rzeczywiście mieliśmy problemy, zwłaszcza na początku tego roku, nadal jednak jestem przekonany, że ten projekt ma głębokie uzasadnienie. Baterie wyprodukowane są według europejskich technologii, bo jako Peugeot walczymy o europejską motoryzację i wierzymy, że ma ona przyszłość. Oczywiście nie ma gwarancji, że się to uda, jeśli będziemy podejmowali odważne decyzje. Takie chociażby, jak produkowanie komponentów w Europie. Taką strategię zastosowali teraz Amerykanie i Chińczycy i okazało się, że mieli rację.
Rozumiem, że jest to pana strategia w odpowiedzi na chińskie tsunami rozlewające się po Europie?
Peugeot jest marką, która istnieje od 217 lat. Byliśmy więc świadkami wielu nowych sytuacji na rynku. Mieliśmy inwazję Japończyków, potem Koreańczyków. Teraz są to Chińczycy. I nie jest ważne, jaki efekt ma samo wejście nowej konkurencji na rynek, tylko co dzieje się po takim „tsunami”. Jak trwałe są nowe produkty. Jak sprawdzą się ich partnerzy biznesowi, jak zorganizują sobie siatki dilerskie. Jako Peugeot możemy powiedzieć, że jesteśmy lojalnym partnerem na dobre i na złe. Chińczycy na taką opinię muszą sobie jeszcze zapracować. Więc na to „chińskie tsunami” musimy patrzeć w średniej i dłuższej perspektywie czasowej. Jako Peugeot wiemy, że cenami z nimi nie wygramy, ale i nie zamierzamy tego robić, i to tak w przypadku Chińczyków, jak i kogokolwiek innego. Czyli jedynym, czym możemy konkurować, jest siła naszej marki, nowe rozwiązania, francuska charyzma oraz jakość naszych produktów i obsługi posprzedażnej.
Japończykom zajęło pewnie z 25 lat, żeby mocno zaistnieć na rynku europejskim, Koreańczykom – nie więcej niż 10 lat. Czy w przypadku Chińczyków to będzie 5 lat?
Porozmawiajmy za te 5 lat. Byłem na tegorocznym salonie samochodowym w Pekinie. Szliśmy z przedstawicielami naszego chińskiego partnera Dongfenga i widzieliśmy setki nowych modeli, co nie jest niczym nadzwyczajnym w sytuacji, kiedy w ciągu ostatniego roku było ponad 600 nowych premier samochodowych. Chińczycy rzeczywiście są w stanie bardzo szybko przygotować nowy model do wejścia na rynek. Ale te auta wyglądają niemal identycznie. Bo żeby móc to robić naprawdę szybko, często powielają oni wnętrze aut i ich karoserie. Czyli mogą się one wydawać atrakcyjne w chwili premiery, ale czy będą równie atrakcyjne za 5 lat? I czy produkowanie przez lata takich samych aut może być trwałym modelem biznesowym? Musimy poczekać z oceną.
Peugeot należy do dużej grupy — Stellantisa. Czy jest konkurencja wewnątrz grupy? Ustalacie ze sobą daty premier, żeby nie doszło do kanibalizacji?
Nie chcemy ze sobą konkurować. Mamy marki, które są wobec siebie komplementarne. Opel pozostał niemiecki, to silna marka w Niemczech i Wielkiej Brytanii i generalnie dobrze sprzedaje się na północy Europy. Peugeot postawił na swoją „francuskość” i jesteśmy silniejsi od Opla we Francji i Hiszpanii, pewnie także we Włoszech. Jest więc geograficzna komplementarność między Oplem i Peugeotem. Citroën, który również jest marką francuską, postawił na inne atuty i innego klienta. Z kolei Fiat to marka czysto włoska, wyspecjalizowana w produkcji małych aut, która postawiła na segmenty A i B. I pomimo tego, że te wszystkie nasze marki mieszczą się w grupie aut masowych, popularnych, każda z nich znalazła własną grupę docelową.
Czyli nie zmuszono pana do rezygnacji ze sprzedaży Peugeotów np. na Sycylii?
W żadnym wypadku. I mamy tam klientów, którzy szukają czegoś nowego.
Pana konkurencja, chodzi mi np. o Renault, z powodzeniem przywróciła swój kultowy model R5. Czy w strategii Peugeota są także takie pomysły, żeby odświeżyć kultowe modele, wprowadzić tam innowacje?
Moim zdaniem powinniśmy się pochylić nad takimi projektami. Podczas tegorocznego salonu samochodowego w Paryżu pokażemy dwa bardzo innowacyjne projekty. Jeśli ich odbiór będzie pozytywny, spróbujemy nad tym mocno popracować.
Na rynku ma pan przydomek „partyzant”. Jak pan myśli, dlaczego?
Partyzant?
Zazwyczaj nie pojawiał się pan na linii frontu, natomiast bardzo aktywny był pan w drugiej linii, przygotowując jakieś rozwiązania, z których korzystali potem inni.
Rzeczywiście, pracowałem dla kilku marek. Przez 20 lat byłem w Citroënie, i to na froncie w kilku krajach jako przedstawiciel marki, jak chociażby szef Citroëna we Francji. Potem przeszedłem do Volkswagena jako odpowiedzialny za rynek europejski. W Skodzie i Bentleyu odpowiadałem za marketing i sprzedaż. I rzeczywiście miałem wpływ na to, co się w firmie dzieje. Chociaż niekoniecznie było mnie widać. Zdarzało mi się przygotowywać strategie, które się różnią, ale zawsze chodziło mi o właściwe pozycjonowanie marki. I to właśnie staram się wdrażać u Peugeota. Tym razem już jestem na pierwszej linii ognia jako prezes.
Czytaj więcej
Volvo sięga po menedżera, pod którego kierownictwem Skoda biła rekordy. Klaus Zellmer ma przejąć stery szwedzkiej marki najpóźniej jesienią 2027 ro...
